你的ERP實施失敗的原因是什么？

SEP技術(shù)支持 | 03-12 14:48

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什么是“ERP實施失敗”？簡而言之，企業(yè)投入一定的資金、資源和一系列企業(yè)活動，啟動并實施以ERP系統(tǒng)為主要內(nèi)容的信息化項目后，項目因?qū)嵤┻^程中遇到許多意想不到的情況和困難，或因ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業(yè)的實際管理需要而停止。要么是企業(yè)在實施并投入運行后沒有得到應(yīng)有的管理提升和價值回報，要么是企業(yè)雖然暫時批準了實施ERP系統(tǒng)，但由于軟件供應(yīng)商和實施者的維護服務(wù)等原因，企業(yè)的經(jīng)營效益嚴重損失。
中小企業(yè)ERP系統(tǒng)失敗或不成功或沒有實用價值的原因是什么？通過對我國中小企業(yè)實施ERP項目失敗案例的總結(jié)、分析和思考，筆者認為，企業(yè)ERP系統(tǒng)未能取得企業(yè)認可的“成功”或?qū)嵤﹥r值的原因既存在于企業(yè)，也存在于軟件實施者。對于中小企業(yè)來說尤其如此。
從企業(yè)角度來看，主要有以下原因不利于ERP的成功實施:
首先，認識存在誤解
許多企業(yè)在選型、經(jīng)營、組織和實施上都存在一定程度的盲目性。很少有企業(yè)決策者充分認識到ERP項目是一個管理項目，而不僅僅是一個信息技術(shù)項目。許多企業(yè)沒有認真分析企業(yè)的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理中存在的問題，沒有從過程管理的角度確定企業(yè)管理要求，沒有制定切實可行的實施目標，對ERP項目的期望過高或過低。由于ERP系統(tǒng)涉及大量的信息技術(shù)專業(yè)知識，許多企業(yè)管理者害怕ERP項目，往往讓信息技術(shù)專業(yè)技術(shù)人員來領(lǐng)導選擇，或者讓業(yè)務(wù)運營和基層管理人員來領(lǐng)導實施。他們在軟件選擇、供應(yīng)商選擇和實施者檢查方面缺乏管理高度和遠見，甚至許多企業(yè)錯誤地認為所有供應(yīng)商都有類似的解決方案。因此，它主要取決于產(chǎn)品的功能和具體價格，而忽略了最重要和最根本的:它是否具有分析和解決企業(yè)管理問題的咨詢能力，以及使用軟件產(chǎn)品提高業(yè)務(wù)流程效率的實施經(jīng)驗，當然，也有培訓系統(tǒng)實現(xiàn)知識和技能的轉(zhuǎn)移，系統(tǒng)上線后的長期維護和有效服務(wù)能力等。
第二，基礎(chǔ)沒有得到鞏固
ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)有一定的基礎(chǔ)。首先，需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和信息管理的要求，對項目編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝路線、數(shù)量標準、倉庫位置等數(shù)據(jù)基礎(chǔ)進行標準化和統(tǒng)一。然而，許多企業(yè)并沒有準備好枯燥而耗時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作，并且很難將其實施到最合適的技術(shù)管理部門，因為技術(shù)管理部門通常承擔繁重的設(shè)計、繪圖、技術(shù)支持等工作。二是管理基礎(chǔ)，包括業(yè)務(wù)流程是否順暢，規(guī)則和考核是否合理，以及企業(yè)各級的執(zhí)行情況。企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是企業(yè)實施ERP所包含的先進管理理念的基礎(chǔ)，也是保證ERP項目成功實施的前提。第三是人員基礎(chǔ)，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對ERP系統(tǒng)的了解，接受管理變革的心理準備，必要的基本計算機技能等。
第三，方法不當
如上所述，一些企業(yè)的選擇主要是由IT技術(shù)人員主導的，他們密切關(guān)注ERP軟件的實施技術(shù)和產(chǎn)品功能，密切關(guān)注企業(yè)管理軟件的先進性和完整性，往往忽視“應(yīng)該解決什么問題？效率的哪些方面應(yīng)該提高？“應(yīng)該實現(xiàn)什么樣的管理目標”和其他主要的選擇要求。許多ERP項目的失敗和不成功實際上是可以從企業(yè)選擇方法的確定中預見的。筆者不太贊同中小企業(yè)通過招標選擇ERP項目，因為招標的主要目的是比較質(zhì)量和價格，適用于那些相對標準的商品或項目，能夠明確界定界限，不容易產(chǎn)生模糊認識，容易通過定量和定性評分方法進行比較和判斷。然而，企業(yè)很難比較其對ERP項目的理解、對自身問題的定義、對管理目標的期望、涉及非常信息技術(shù)的處理邏輯和方法模型，以及以某種模式實施的具體內(nèi)容和困難。尤其是對于企業(yè)經(jīng)驗、實施經(jīng)驗、支持團隊、知識庫內(nèi)容、資源協(xié)調(diào)效率、個人和團隊主動性等來說更為困難。實施者和現(xiàn)場實施顧問的信息將反映在投標評估系統(tǒng)中。因此，很難對要實施的ERP項目進行有意義的“質(zhì)量比較”！由于質(zhì)量無法比較，唯一剩下的就是“價格比較”。價格比較的直接結(jié)果是ERP軟件供應(yīng)商和實施者對實施資源的低價值匹配！
四、措施不到位
許多企業(yè)的“高層領(lǐng)導”不直接領(lǐng)導或參與ERP項目的實施，高層的推動力度不夠。一些“高層領(lǐng)導”非常堅決，但面對長期缺乏執(zhí)行力，沒有有效的方法和措施，缺乏中層動力。沒有一個項目實施團隊熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)，能夠協(xié)調(diào)企業(yè)資源，理解ERP的實施方法。在實施初期，面對大量復雜的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理，沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門。過于信任和依賴現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理方法，不愿意按照ERP系統(tǒng)的管理邏輯優(yōu)化必要的業(yè)務(wù)流程；適應(yīng)生產(chǎn)、銷售等主要業(yè)務(wù)部門的繁忙現(xiàn)狀，ERP項目的實施過程是間歇性的或一個接一個的。規(guī)章制度、績效考核等管理措施不配套，無法及時、準確、有效地收集業(yè)務(wù)現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)等等，企業(yè)實施過程中的配套措施不到位，這也是ERP項目延期甚至失敗的重要原因。
從軟件供應(yīng)商和實施者的角度來看，導致企業(yè)ERP項目實施失敗的主要原因如下:
一、重計劃輕實施
目前，國內(nèi)主流的ERP軟件供應(yīng)商和實施者擅長制作內(nèi)容豐富、形式多樣的ERP解決方案。他們也非常重視解決方案對目標企業(yè)的行業(yè)和業(yè)務(wù)的針對性，更注重解決方案的展示和解釋。當然，這些都有助于企業(yè)正確理解ERP項目，合理選擇ERP模式。然而，許多ERP軟件供應(yīng)商和實施者只重視銷售和售前階段的解決方案，很少對解決方案的實施進行可行性評估。在明顯缺乏實施顧問和資源的情況下，他們有意無意地誤導企業(yè)，對明顯無法實現(xiàn)的實施內(nèi)容做出承諾。在項目實施之初就已經(jīng)意識到風險，無法坦誠地與企業(yè)研究規(guī)避風險的策略和方法；等等。
第二，強調(diào)功能而忽視過程
在實施ERP軟件的過程中，許多ERP軟件供應(yīng)商和實施者沒有對企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和管理流程進行深入細致的調(diào)查，沒有研究和分析企業(yè)業(yè)務(wù)管理問題的癥結(jié)。他們只利用ERP軟件的處理邏輯和功能來建立企業(yè)的業(yè)務(wù)管理流程，將業(yè)務(wù)的手工處理變成了計算機處理，即完全基于軟件功能的實施，而不是基于流程優(yōu)化和管理改進的ERP實施。許多ERP軟件供應(yīng)商和實施者沒有管理顧問和專家團隊，不具備規(guī)范企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本能力，根本無法在管理基礎(chǔ)相對薄弱、運營環(huán)境復雜的企業(yè)中承擔ERP實施項目，而是敢于以企業(yè)的成敗作為對自身能力的考驗。
三、重在線輕服務(wù)
基于成本和資源的考慮，ERP軟件供應(yīng)商和實施者都更重視ERP系統(tǒng)的快速實施和在線運行，但往往不重視在線后的升級、維護和服務(wù)。目前，許多ERP軟件產(chǎn)品實施技術(shù)落后，升級困難，無法保證服務(wù)。一些實現(xiàn)者和軟件供應(yīng)商是兩個操作實體。實現(xiàn)和定制開發(fā)的內(nèi)容不能與軟件產(chǎn)品的核心部分有效集成，也不能與升級版本無縫連接。一些軟件供應(yīng)商和實施者根本沒有企業(yè)所需的服務(wù)系統(tǒng)，無法及時響應(yīng)企業(yè)的服務(wù)請求，這使得ERP系統(tǒng)難以持續(xù)運行。曾經(jīng)有一個山東企業(yè)，由于ERP系統(tǒng)突然出現(xiàn)故障，實施者無法提供及時有效的技術(shù)支持，造成了重大的經(jīng)濟損失。
四、重形式輕結(jié)果
ERP軟件供應(yīng)商和實施者公布的許多成功實施案例都強調(diào)ERP系統(tǒng)的在線運行、其應(yīng)用的覆蓋范圍以及特殊軟件功能的實現(xiàn)。他們的大多數(shù)價值是定性的描述，如“提高……的效率”、“提高…的水平”、“減少…的錯誤”、“減少…的錯誤和遺漏”。很少有實現(xiàn)者能像用友軟件一樣成功。ERP實施前后的運營數(shù)據(jù)可以用來解釋實施價值:“訂單的及時交貨率從56%上升到96%”,“材料的購銷比率從60.6%下降到42%”,“原材料的資本占用庫存從3500萬下降到2600萬”。
這里分析的企業(yè)和實施者這兩個方面的原因不一定是所有的。例如，一些ERP軟件產(chǎn)品存在自身缺陷，不能完全滿足企業(yè)的經(jīng)營管理需要；一些企業(yè)愿意支付嚴重偏離正常價格體系的項目成本進行ERP項目實施；一些ERP項目實施的合作伙伴存在嚴重的財務(wù)問題等。然而，作者認為這種分析的原因是最重要的。幸運的是，許多中小企業(yè)已經(jīng)深刻理解了上面分析的ERP實施失敗的原因。

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