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當一個企業(yè)決定實施大規(guī)模的ERP時，首先遇到的問題是“誰應該領導ERP項目”。
這是一個奇怪的現象
但是許多國內企業(yè)確實發(fā)生了
當企業(yè)決定采用ERP系統時
不管是老板還是總經理的部門
各級部門或人員
每個人都異口同聲地說，“ERP非常重要，必須實施。”
然后，然后就沒有了
接著進入混亂開始
因為沒有人知道“誰應該在ERP項目中起帶頭作用”，也沒有人知道誰應該做出這個決定。也許有些人知道，但他不是一個關鍵的利益相關者，所以他保持沉默。
因此，為了確保公司對ERP的進度要求，經常會出現項目已經開始，但沒有明確的領導，各部門都參與有限的情況。原因是他們不應該因為沒有參與這個項目而受到批評，但是在宣傳方面，所有部門都沒有充分宣傳這個項目。這是一個可怕的情況。畢竟，當最終的項目無效甚至失敗，有人需要被打敗時，真正負責的部門是逃不掉的。
事實上，這個問題也很簡單。誰決定進入ERP，誰就應該解決“誰應該領導ERP項目”的問題。因此，無論誰決定進入ERP，都必須明確界定ERP的主導部門，否則ERP項目不會成功。
接下來我們終于可以說重點了。哪個部門應該領導ERP項目？我相信不同的人對這個問題有不同的答案，每個答案都是正確和合理的。主流觀點如下:
1.應該由財務主導，因為財務是企業(yè)的命脈，所有的業(yè)務部門都是為財務服務，所有業(yè)務的最后一環(huán)是財務；大多數公司在財務部都有很高的職位，并且有發(fā)言權。
2.對于生產型企業(yè)來說，生產部門應該起帶頭作用，因為生產部門的數量占了公司數量的絕大多數，穩(wěn)定的生產是公司生存的基礎，信息技術保證生產，只有生產保證，財務利潤自然就會來；
3.大多數企業(yè)仍然由信息部門主導，因為常識認為ERP是企業(yè)管理軟件中的一個信息系統，信息系統的實施當然由信息部門主導。……
有許多不同的情況，但每種情況在不同的企業(yè)中都有成功案例和失敗案例。解釋是什么？就個人而言，判斷哪個部門應該領導ERP系統的標準不是上述標準。就個人而言，判斷哪個部門應該領導ERP的標準如下:
1.ERP項目應由有抱負的部門領導；
2.ERP項目應該由有發(fā)言權的部門來領導。
只有這兩篇文章就足夠了，原因如下:
1.ERP項目應由有抱負的部門領導
人們經常聽到一些企業(yè)的信息部門發(fā)出這樣的聲音:“ERP是一個業(yè)務系統，應該由業(yè)務部門來領導。為什么我們要讓信息部門來領導，而我們卻不了解業(yè)務？”企業(yè)的一些業(yè)務部門也會聽到類似的抱怨:“ERP是一個信息系統，應該由信息部門來領導。我們只是公司的多個業(yè)務部門之一。我們如何管理其他部門？老板也不知道怎么想
每當我聽到這樣的話，我心里總會有一句話，“討厭它，不要和它爭論”，還有一句話，“難怪你的部門總是處于低地位”。如果一個企業(yè)把ERP系統的建設任務交給了一個部門，它實際上隱含著把協調部門的權力交給了這個部門(ERP系統建設相關的協調權力，這個詞的含義是如此豐富，你知道的)。ERP實施是一個全公司范圍的管理改進項目。如果你的部門真的很強大，并且很好地實施了ERP，那么你的部門的地位就大不相同了。這是一個機會，不是負擔。我還經歷了一個企業(yè)的信息部門，通過實施信息化和參與企業(yè)流程優(yōu)化，最終更名為“流程優(yōu)化和信息管理部”。
因此，ERP應該由一個有抱負的部門來實施，因為公司已經給他權力，其余的取決于他是否想做些什么。對于取得進展的部門來說，這是一個機會，對于逃避責任的部門來說，這是一個沉重的負擔。
2.ERP項目應該由有發(fā)言權的部門來領導。
這個領導部門必須有發(fā)言權。有些企業(yè)把ERP交給信息部門，最終失敗了，不是因為信息部門不了解業(yè)務(雖然不了解，但這不是根本原因)，而是因為信息部門及其上級領導在公司沒有足夠的發(fā)言權，他們想做的工作沒有得到其他部門的大力支持。有些企業(yè)的ERP在信息部門的領導下非常成功，因為也有一個強有力的信息領導者，或者說領導信息部門的副總裁(或老板)有很大的發(fā)言權。
只要有以上兩個因素，就可以幫助高層管理人員決定ERP的主導部門。這與部門領導是否了解業(yè)務無關。這真的與此無關。然而，只有了解項目管理和業(yè)務的人作為項目經理來管理整個項目才是必要的。
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